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“保姆式”管理者,正在培养“巨婴”员工


几乎每一家公司都会有这样一种类型的管理者:

他们总是感觉团队成员做事只有70分,自己做起来有100分。所以为了100分,只能自己做。

这一类管理者害怕员工犯错,每次都先于员工执行和决策,慢慢地变成了自己亲自上手。

实际上这样的管理者还没有转变思维,管理的本质是通过别人拿结果,如果你所有的事情都帮下属干了,那么你更像是下属,而不是一个管理者。

管理者的精力是有限的,如果你是一个“保姆式”的管理者,你会发现你的时间根本不够用,你没有时间做那些本来该你做、且产生经济效益的事。

除了牺牲了你的个人时间,你还“害”了你的下属。

在你的“呵护”下,员工永远也长不大,而且他知道你事事插手,担心犯错误,所以不敢大胆创造。

保姆式的管理者,会让员工惰性思考。让员工觉得,反正最后领导都会“揽上身”,因此就不会再积极主动了。

因此,他们一有问题,就找自己的上级。慢慢地,属于自己的事情依赖别人完成,变成了“巨婴”。

所以很多时候,并非员工天生是巨婴,而是管理者“培养”出来的。

要知道,大多数人是不愿意当巨婴的。

从心理维度思考,人在谈到工作给他带来的自豪感时,往往是快乐的,而且充满激情。

反观之,倘若一个人失业,依靠失业保障生活,尽管有收入,却不幸福。为什么不幸福?他得不到认同,也感觉不到被需要,因此就痛苦了。

人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值的,释放出内在的激情和快乐。在这个过程中,自己又提高了,更有积极性了,这就是感性的力量。

管理者必须明确一点:完美永远是相对的。凡事自己做,并不能保证不出问题。与其控制,还不如释放。

当你觉得员工只能做到70分,你能不能总结经验和方法,教给员工,让他能做到80分、90分?

那么如何辅导员工?在团队辅导上有一个十六字方针,可在管理工坊中学习。

作为管理者,更重要的是激发和赋能员工,让他们能出色完成工作,并且积极投身到工作上。

只有这样, 管理者才能跳出来,从而解决更复杂的问题。如果管理者一直“当保姆”,员工永远不可能得到成长。

因此,管理者的一项重要职责,就是帮助员工找到工作的自豪感,从而激发员工。

我们可以扣动员工的心灵扳机,教给他们做人的标准,做事的标准,让他们找到自己的目标,从而激发创造力。

对企业而言,不需要保姆式的管理者,更不需要巨婴,需要的是独立自主解决问题的高绩效员工。

因此,管理者最重要的职责就是培养人,从自己拿结果变成通过团队拿结果。

当有一天,你真的培养出来了他们,你也将成为一个有效的管理者。

正如上文提到的,我们要教给员工方法,激发员工。因此就需要有一套管理体系。

你要知道目标从哪里来;如何拆解目标;如何让员工认同目标;并且让员工很爽很想干。

这些该如何做到?

在目标落地的时候,也要进行追过程,那么如何追?

又该如何激励员工?

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